转自：电商喇叭社

作者：夏荷

　　2016年以来，创业者遭遇了所谓的资本寒冬，资本对于烧钱项目的谨慎程度陡然增加，缺少了资金来源，自身不具备造血能力、规模效应又不足的项目马上面临生存困境。年初，获得亚马逊投资的美味七七破产清算，7月份青年菜君分拆收缩，爱鲜蜂大量裁员，就在本周，另一家高端生鲜电商——壹桌生鲜关闭。以上种种不禁让人思考，生鲜电商到底有无出头之日。

　　问源头：生鲜产业链结构

　　生鲜是一个*大的市场，普通老百姓消费的生鲜商品，四季常见蔬菜200多种，水果300多种，品种繁多、源头繁多、标准多变、产品非标化严重而且生产资源非常分散。

　　传统生鲜农产品（尤其是普通国内农产品如蔬菜和水果）的产业结构

　　在这种情况下，整个产业链中，*强势的环节，实际上是掌握跨地域流通能力的销售地一级批发商，比如进口水果有祖耕、鑫荣懋，蔬菜有上海江桥的几个大蔬菜物流公司，国产水果集中在嘉兴市场。

　　这些供应商会直接和产地的农业公司或合作社或一级批发市场合作，综合货源的品质情况和销售地的畅销标准，集中和运输商品，每个零售商们会提供自己的验货标准，这些供货商按照各家的标准（准确来说是近似标准）送货或让商家自提。

　　*弱势的环节是没有品种优势、统货生鲜的生产者。农业本就靠天吃饭的多，加上农户种植结构的调整存在盲目性和不确定性。农产品受市场供求形势影响格外明显，某产品今年种的人少，自然就涨价，但到了来年，种的人增多后，就会大跌价，直至跌到价格不能支撑运费时，就只能在田头烂掉。所以，我们经常能在新闻里面看到某农产品滞销、农民欲哭无泪的场景。

　　零售商则是相对弱势的环节，要为自己的标准买单，想要更好的货，就要付出更高的价格，如果冒险拿下大批量货源，成本会有所下降，但万一销售情况不理想，就会积压库存。生鲜和其他商品*大的不同是，一旦滞销，就必须要在*短的时间就要把货全甩掉，否则就会全部损耗。

　　问成因：生鲜电商的成本困局

　　售卖产品的一致性，在这种产业环境下，生鲜电商自然也面临与线下一样的客观情况。在可以预见的未来，生鲜电商体量都远远不足以切入源头、制定产品和品种的底层标准。那么，只能从减少中间环节、降低流通成本角度去考虑是否有可能跑赢线下。

　　（一般生鲜电商的产业链）生鲜电商能够省略的环节，是一层或两层的中间商。按照生鲜流通的常规，减少一层流通可能挤出10-15%左右的毛利空间。也就是说，如果线下水果店的毛利是20%的话，生鲜电商能达到35%，优势品项能到50%。

　　但除开与水果店和菜贩子对比，线下商超的供货链条，其实和电商是差不多的。大多商超与线上电商共享供货商，从这个角度看，电商并没有真的减少中间环节——也有很多生鲜电商宣称源头拿货，事实上就是一个两个产品，绝不是大部分商品，甚至连小比例都算不上。中国农业的分散化和非标化太过严重，零售商实际上是无法和农户或合作社打交道的。

　　相比线下，生鲜电商还有几个明显的成本劣势：

　　1、体量仍然很小，所以采购上并不具备强大的议价能力。生鲜电商*大的品类是水果，以水果为例，线上的流通量，*大的电商平台，都比不上一个中型连锁卖场如欧尚的水果流通量，拿货只能一分钱一分货地拿，并不能从采购端挤压出更多的盈利空间。

　　2、履约成本并未减少。电商虽没有线下的场地费用，但要送货上门。一个生鲜包裹，同城的履约成本在20元以上，加上为了防止货损、保障客户体验的层层精良包装，150元的水果订单，履约成本可能要到30元左右。而一个中型大卖场，一个月的营业额可以到5000万左右，也就是说相当于30多万单，其场地费用反而比同等体量的电商履约成本更低。

　　3、线上商品的高性价比使成本变高。电商是帮用户挑好送过去，就要对货品全权负责。线下是用户自己挑，先看后买，顾客要对自己的选择负责。换句话说，同样5元一斤的苹果，线上要把所有有瑕疵的苹果都去掉，拿同等货中的*高品级送给客户，不然就会客诉，而客户自己在水果店买，店家无需挑选只要提供普通货品就行。

　　4、线上平台的运营成本远比人们想象的要高。互联网开发和运营的人才，工作三年月薪就上2万，业内几个较大的生鲜电商平台，仅IT团队就达到百人规模，运营和市场团队也至少七八十人，光是团队费用就已经很高。而且，电商虽然没有场地，但仓储、分拣线、自配车队等，都是标配，成本可想而知。此外，更要面临同行竞价，卷入价格战的问题。

　　在这些因素的叠加下，我们可以看出，试图用水果、肉、蔬菜等品类打开市场的生鲜电商，为什么没有一家是盈利的，为什么要依靠资本持续地输血才能生存。

　　问现状：生鲜电商的应对策略

　　生鲜电商从**个吃螃蟹的人发展至今，差不多有将近十年的时间了，从业者们从一开始的小规模轻模式试水，到资本涌入后开始投资仓储和物流，在2014年至2015年行业风口时，许多商家乐观的以为用钱可以烧出一个未来，到今年资本市场冷却后许多商家接连倒闭，很多人开始意识到，行业的固有格局，决定了原有的模式并不可行，大家也都开始寻找出路。

　　然而，成本降不下来，就要把零售价格拉上去，有足够的毛利空间才有可能生存。为此，行业有几种做法。但不论是哪种做法，我们都会看到一点：供应难度大、毛利低的商品被所有生鲜电商平台舍弃了，比如低价的国产水果、平价蔬菜、普通肉类、鲜活水产等，几乎很少有平台在做，但这些商品，其实才是用户真正的消费刚需所在。

　　相比之下，生鲜电商更爱做一些“逼格”十足又更轻、更容易的事情。

　　1、做稀缺品，做爆款，打造明星单品，以创造溢价。

　　进口水果、牛排、深海水产等不常见的品类，是生鲜电商*先切入的商品，也可以说是依托电商平台才广为国人所知并消费的品类。在电商切入这些品类以前，类似商品在国内的消费人群*少，消费市场很狭窄，牛排还是在西餐店里吃的餐饮商品。

　　这个思路经验证是可行的，只有稀缺商品，才能有更高的溢价空间，新奇商品，用户对价格并不敏感。但问题在于，这些商品的货源并不掌握在零售者手里，而掌握在供应商和生产商手中，当一个零售商将一款新奇、稀缺的商品做出市场认知度以后，前端供应马上就会放开，其他平台会快速切入，竞争迅速白热化，蓝海一秒变红海。当美国车厘子到岸价格要50元一斤的时候，某些平台为了吸引客户，零售价已经压到了39.9买一送一。

　　新品引进，平台竞争，这是一个开路很困难，而跟进无壁垒的事情。

　　2、用营销打造情怀款，做溢价。

　　*经典的案例莫过于褚橙。本来生活成就了褚橙的名声，一下子市场供不应求，褚橙也成就了本来生活，让它从一个默默无闻的小平台，快速成为生鲜电商的大佬。然而，越来越多的人都开始种起了褚橙，所有平台都开始卖这个商品，真真假假难以分辨，这时候，这个商品不再归打造它的平台独有，真正的褚橙也在各个渠道都能买到。

　　更重要的是，这样的案例是绝无仅有的。我们并没有再看到一个达到同样影响力的同类案例。甚至还有一个生鲜电商平台，一米市集，派了团队专门去挖掘各个农人的故事，一款鸡蛋、几斤大米，都用这种方式去包装，产品裹上情怀的外衣，同样没人买账——一斤菜的价格是外面的几倍甚至十几倍，在这样高价的高频消费品面前，顾客们望而却步。

　　3、为获取客单量，通过各种方式投入。

　　做O2O，一依托大平台流量、转B2B……各种在市场定位、履约模式、流量模式、打高报高折促销战，各种定价戏法上的玩法都有。

　　某一帝都平台，30块钱的肉，定价68元，再送一张60减30的券。一份香蕉12元，打完折6元，看起来反正还蛮合算了，收到以后只有2根，让人瞠目结舌。消费者终归是理性的，营销手段无法改变价格过高的事实。

　　某平台宣称自己是O2O新模式，履约成本很低，在线上下个单，几块钱的水果，打折力度很大，店就开在CBD楼下，去楼下拿货，到店里一看，排了几十个人的队，都是冲着便宜水果去的。的确不用给客户送上门了，不过这也只是充当了跑腿的工作而已。

　　还有阿里投资的某企业，平台架在巨量的淘宝上，各种流量费用、促销力度、履约成本等，卖1块钱平均亏0.5元。流量是大的，但流量的代价更大。

　　烧资本的钱，消费者得力

　　几大打车平台烧钱的时候，出租车罢工了，但大家出行的费用下来了。O2O*盛行的时候，上门洗车、上门美甲、上门按摩……传统门店服务一下子萧条好多，消费者拿着各大平台的新手券，可以半年不花一分洗车钱。但这背后的问题是，当非理性的烧钱风口过去了之后，如果互联网企业所提供的服务，不符合消费升级的本质，不能解决用户的真实痛点，也不能优化供给侧，那么就并没有创造真实的价值，甚至，扰乱消费体系，对原有的业态造成不必要的伤害，挤压所有从业者的生存空间。

　　回到生鲜电商，也是一样的。如果价格回归正常，生鲜电商的平台拿什么跑赢线下？

　　问对策：生存瓶颈的突破战略

　　突破生鲜电商目前的生存瓶颈，个人认为应该有几点必须做到的：

　　1、消费侧：必须满足刚需，在商品和价格上**跑赢线下。

　　也就是说，品类上，线下能做的，线上都要做，还要挖掘线下不能做而线上能做的品类，打造独有的商品优势。价格上，线下什么价，线上都要做对标，甚至要有更高的性价比。其中尤其重要的一点是：必须要有创造高毛利空间的独有商品，而且是有竞争壁垒的。

　　在这一点上，我厨的做法就是：针对家庭下厨的基本生鲜品类都要提供，实际上SKU并不到1000个，再用半成品新鲜净菜作为特有品类，*后把各种商品做组合，创造出一个家庭能够做一顿饭的组合食材，为新兴家庭提供一整套在家吃饭的解决方案。

　　2、供给侧：在满足消费侧需求的情况下，打磨供应链和履约模式，创造毛利空间。

　　这里展开的话会很长，简单来说，运用了几个逻辑：

　　*先是一体化供应链，从统货开始，自己做生鲜的标准化以及后面的整个供应链，我们核算过，只有如此，才有比目前所有零售渠道都更高的毛利空间。

　　其次是严格控制SKU数量，提升供应链效率。

　　其三是做区域密度市场，自建冷链，降低履约成本。

　　其四是*简供应链，降低成本，加快周转。

　　当然，供应链还有太多细节，这是一整个体系。

　　3、营销端：做T型客户，基于商品壁垒打造附加服务价值。

　　原则就是，不要做货架，做解决方案。不要卖东西，卖消费痛点。平台要想盈利，就要做T型客户，就是稳定留存、高频购买、能够创造持续价值的客户。

我们不把钱花在买流量或者花钱让老客户回来复购上，用户的流入和复购，应该是整体战略定位清晰和整体运营精细以后的自然结果。所以我们在营销上花的钱，是为用户打造解决方案，主要是内容上，情景上。

　　比如如何在家做一顿饭、吃什么更有营养、食材如何搭配、小孩吃什么、老人吃什么、*近有什么时令、朋友聚餐怎么弄一桌菜……

　　当服务和商品结合的时候，用户就会更稳定的留存在平台上，用户会带用户进来，用户也会贡献持续的价值。

　　4、在体量做大后，介入农业甚至品种的前端。

　　生鲜的前端，是中国零散的农业生产体系。当平台的体量足够大的时候，就有能力可以更往前推进一步，越过中间的供应商环节，直接介入到生产环节。当然，这仅仅是指部分附加值更高的农业商品，而不是大白菜一类的统货大品种。特色小品种，是存在直接控制源头的可能的，而且具备介入源头的价值。比如营养价值更高的某些品种，如富硒地瓜、宝宝小南瓜等，这种小品种的售价高而市场空间并不大，只要掌握好的种源，控制生产标准，完全可以打造成独有的特色品种。

　　这其中的毛利空间，可以达到70-80%。而这种品种的打造，也才算是真正的全一体化整合供应链。当然这还有很长的路要走。

　　生鲜电商平台，在其所在的产业位置相对弱势的情况下，若想要突破瓶颈，持续生存，创造价值，根本点在于紧贴消费升级的需要，扭转现有的供应链结构，重新定义自己在供应链上的位置，打开毛利空间，增强用户依赖，从而建立不依赖资本输血的健康的盈利模型。